Digital CPA 2025 – Que retenir de la deuxième journée du Digital CPA 2025 ?

Keynote « Hot-Seat AI: Real-World Breakthroughs, Hard Truths and Bold Predictions »

Les professions du chiffre sont entrées dans une phase de maturité : l’heure n’est plus aux expérimentations, mais à l’intégration organisée.

Comprendre les modèles pour choisir le bon outil

Trois familles d’IA coexistent, chacune pertinente selon la nature de la tâche :

• LLM génératifs : pour reformuler, synthétiser, expliquer, rédiger
• Modèles prédictifs : pour la classification de transactions et l’analyse quantitative
• Agents IA : capables d’exécuter des étapes techniques et d’agir dans un workflow.

Cette distinction est essentielle pour éviter d’être déçu et les résultats incohérents. Un LLM peut synthétiser un rapport d’audit mais pas classifier correctement les écritures d’un client qu’il ne connaît pas.

Standardisation intelligente : l’exemple de l’audit

L’IA peut structurer un travail disparate. En standardisant la phase de planification via plusieurs agents spécialisés les cabinets peuvent obtenir :

• une documentation plus homogène
• une réduction de la différence de qualité entre collaborateurs
• une meilleure harmonisation interne

La valeur ne réside pas seulement dans le gain de temps, mais dans la diminution du risque d’erreur.

Le ROI attendu n’est pas un ROI financier mais un ROI de résilience, permettant de s’adapter en fonction de l’évolution de l’environnement.

L’IA ne réduira pas le besoin de talents et compétences, elle redistribuera simplement leur rôle. La menace est ailleurs : les cabinets qui n’investiront pas s’exposent à devenir non compétitifs face à ceux ayant adopté une approche industrialisée et organisée.

L’un des messages les plus répétés : « L’IA ne remplace pas les juniors. L’IA crée des seniors plus efficaces. » Ne pas recruter en anticipant que l’IA fera le travail est considéré comme une stratégie dangereuse.

Atelier « Leadership for Our Changing Times: Strategy and Change Management »

L’échec technologique est presque toujours un échec de gouvernance du projet, et non pas un échec technique.

L’alignement comme antidote au chaos

Les cabinets souffrent d’un problème courant : des dirigeants convaincus, mais le reste de l’équipe qui ne l’est pas.

L’alignement nécessite que la stratégie repose sur trois éléments structurants :

• valeurs
• mission
• vision

Ces éléments doivent être cohérents, visibles et mesurés. Il ne s’agit pas seulement d’un slogan mais cela doit se traduire par des actes concrets.

Des outils opérationnels pour une exécution durable

Plusieurs leviers permettent d’ancrer le changement :

Mini business plan pour chaque initiative (objectifs, périmètre, responsables)

• Cartes mentales pour identifier les causes réelles d’un problème organisationnel
• Systèmes d’incitations financières alignés sur la stratégie
• Intégration des managers pour éviter que les décisions restent chez les associés

Atelier « Which Comes First: Process or Tech Stack ? »

De l’ancienne logique à la nouvelle économie des workflows

Historiquement, les cabinets définissaient leurs processus en fonction de leurs contraintes internes, puis cherchaient un outil capable de les soutenir.

Aujourd’hui :

• les plateformes cloud incorporent des workflows optimisés
• les API permettent des intégrations plus fluides
• les outils imposent des standards productifs qu’il serait contre-productif de contourner.

Le cabinet moderne n’a plus à « réinventer » ses processus : il doit les adapter aux meilleures pratiques intégrées dans ses outils.

L’analogie du moteur électrique : un changement structurel

De nombreux cabinets utilisent l’IA « comme un moteur électrique central » : un outil qui accélère l’ancien système. Mais le véritable potentiel apparaît lorsqu’on redessine les processus autour de l’automatisation.

Vers un rôle de “process optimizer”

Les experts-comptables deviennent des concepteurs d’écosystèmes, des garants de l’expérience client et des chefs d’orchestre de workflows automatisés.

Ce rôle dépasse largement le périmètre traditionnel et repositionne l’expert-comptable au cœur de l’efficacité des PME.

Atelier « Rethinking Compliance: A Path to Deeper Client Relationships »

La conformité n’est plus un produit fini, mais un premier chapitre dans une relation de conseil.

De la conformité transactionnelle au coaching continu

Les intervenants ont introduit la notion de “Conformité Premium” :

• s’appuyer sur la déclaration fiscale comme source d’information
• repérer des opportunités (assurance, succession, retraite)
• accompagner le client sur l’année entière plutôt que une période donnée

Ce changement repose sur un principe simple : la valeur naît de la fréquence des échanges, pas du document final produit.

Outils et pratiques pour amplifier la valeur

Plusieurs mécanismes permettent d’industrialiser cette création de valeur :

• Tax Roadmap : feuille de route annuelle pour clarifier attentes, actions et échéances.
• Exploitation des données financières pour raconter l’état de santé financière de l’entreprise.
• Visualisations simples pour expliquer schémas corporatifs ou flux financiers.

Mais le plus grand défi reste culturel : passer de « résoudre un problème » à « chercher les problèmes du client ». L’IA aide en fournissant des résumés de réunions, mais l’état d’esprit doit être construit en interne, notamment en exposant les collaborateurs aux échanges avec les clients.

Atelier « Leveraging AI and Data Analytics to Enhance Audit Quality and Efficiency »

L’IA et la data ne transforment pas seulement l’efficacité des équipes : elles modifient la structure de montée en compétence.

La qualité comme accélérateur, pas comme coût

Le message clé à retenir : une meilleure qualité en amont produit mécaniquement une meilleure efficacité en aval. Si les juniors produisent dès le départ un travail plus ou moins fiable, les seniors peuvent désormais se concentrer sur l’analyse plutôt que la correction.

Vertical AI : l’avenir de l’audit spécialisé

Les outils doivent comprendre :

• les normes
• les cas d’usage
• les particularités sectorielles

Après avoir produit des outils généralistes, la profession se tourne désormais vers des solutions verticales, plus pertinentes et plus sûres.

Atelier « Data Visualization: Enhance the Value of CAS Controllership Service »

Les tableaux de bords sont en train de transformer la relation client.

Pourquoi le reporting traditionnel doit évoluer ?

Il est intéressant de revoir les tableaux de bords financiers réalisés dans nos cabinets en prenant en compte les nouveaux critères suivants :

• comprendre l’importance d’assurer un storytelling de nos tableaux de bords ;
• vérifier que le contenu proposé permette une interprétation terrain par le client (les clients veulent comprendre ce que les chiffres disent, sans être spécialistes du sujet) ;
• assurer une fréquence adaptée au rythme de décision des PME ;
• faire combiner des indicateurs de performance financière avec des indicateurs opérationnels (taux d’occupation, trafic d’un site, rentabilité, volume de vente…)

Données financières + données opérationnelles = insight réel

Ils permettent des échanges plus stratégiques, plus fréquents et plus orientés vers la croissance de l’entreprise. L’enjeu est la simplicité : un tableau de bord analysé une fois par mois n’est pas un bon tableau de bord.

“Ne surchargez pas votre tableau de bord si vous voulez que le pilote regarde la route !”

Atelier : « Price Like It Matters: A Strategic Approach to Worth, Profit, and Personal Fulfillment »

Tous les ateliers de l’édition 2025 du DCPA convergent vers une nouvelle manière de voir le modèle économique du cabinet : la technologie et les processus ne suffisent pas. Sans un modèle de facturation adapté, la transformation est incomplète. Les cabinets sous-estiment systématiquement la valeur apportée, et cette sous-valorisation menace leur rentabilité, leur attractivité et leur capacité à investir.

Le modèle horaire appartient au passé

Il repose sur une théorie datée (la valeur-travail) totalement incompatible avec l’économie de l’automatisation :

• plus la technologie améliore l’efficacité, plus le temps facturable diminue
• donc plus le revenu se contracte

C’est l’inverse d’un modèle durable.

De plus, le modèle horaire entretient :

• une relation anxiogène avec le client
• une pression sur les équipes
• un plafond de revenu par collaborateur

La tarification basée sur la valeur : la clé de la pérennité

Pour retrouver de la marge, de la liberté et du sens, les cabinets doivent :

• donner un prix avant le début de la mission
• offrir des options supplémentaires (le business plan par abonnement notamment)
• définir le périmètre d’intervention

construire le prix avant le client : déterminer un “prix qui en vaut la peine”, situé entre le coût interne et la valeur totale générée pour le client.

La « fenêtre de valeur » permet d’estimer cette zone stratégique où :

• le client reçoit un retour sur investissement clair
• le cabinet capte enfin une part juste de la valeur créée

C’est un cercle vertueux : plus la relation est orientée vers l’avenir, plus la valeur créée est forte, plus la facturation peut refléter cette transformation.

Une transformation stratégique, culturelle et identitaire

La tarification n’est pas un sujet financier : c’est un sujet de croissance durable.

Tout ce que la technologie et l’IA permettent (plus de qualité, plus d’accompagnement, plus de relation, plus de stratégie) ne pourra être capté par la profession que si elle se donne les moyens de valoriser ce qu’elle apporte réellement.

En conclusion …

Dans un monde où l’IA réduit le temps marginal de production, continuer de vendre des heures revient à ignorer l’évolution de l’économie. La croissance future des cabinets dépend de leur capacité à tarifer ce qui a réellement du prix : leur expertise, leur jugement, leur capacité à transformer la situation d’un client.

Le temps est un coût.

La valeur, elle, est une promesse.